article image

Szkoły eTwinning angażują się we współdzielone przywództwo

Jak szkoły eTwinning realizują współdzielone przywództwo w praktyce? Nie ma ustalonego sposobu działania, ponieważ każda szkoła działa w innych realiach, ma inną strukturę, różnych liderów i nauczycieli.

Współdzielone przywództwo polega na tworzeniu w szkołach warunków, w których nauczyciele (i uczniowie), a także osoby pełniące nieformalne role będą mogli przekazywać swoją wiedzę fachową i dzielić się nią. Poznanie kontekstu działania szkoły i lokalnego oraz zapewnienie konkretnych możliwości licznych interakcji w ramach społeczności szkolnej to dwa kluczowe czynniki sukcesu na tej drodze.

Aby podejście współdzielonego przywództwa było korzystne dla szkoły, należy przede wszystkim opracować jasną wizję misji szkoły, która uwzględnia środowisko całej szkoły. Tam gdzie to możliwe, deklaracja misji musi być wypracowana przez wszystkich członków społeczności szkolnej, a informacje o niej muszą być dostępne dla wszystkich.

Jeśli chodzi o realizację wizji i misji na co dzień, należy pamiętać o inspirowaniu i motywowaniu wszystkich członków społeczności szkolnej oraz o wyłonieniu liderów wywodzących się spośród formalnej i nieformalnej kadry nauczycielskiej. Skutecznym sposobem jest rozwijanie zbiorowej zdolności do skutecznej realizacji zadań wspierających wizję i misję szkoły.

Pytanie brzmi: jak można to osiągnąć? Jednym ze sposobów jest dokonanie przeglądu dowodów na temat całego kontekstu działania szkoły oraz połączenie go ze sposobem, w jaki nauczyciele współpracują ze sobą. Zebranie dowodów na temat kontekstu działania szkoły w połączeniu z konkretną i ustrukturyzowaną współpracą nauczycieli często okazywało się skutecznym podejściem.

Kim są uczniowie szkoły? Jakie jest ich otoczenie (rodzina, społeczność lokalna)? Jakie mają potrzeby, mocne strony, możliwości? Co jest wyzwaniem dla nich? Które praktyki nauczania i uczenia się byłyby najlepsze? Co wiemy o wpływie takich opcji pedagogicznych? Jak wypróbować te opcje i zrozumieć ich wpływ na daną szkołę? Pierwszym krokiem jest zebranie i przeanalizowanie powyższych pytań. Wymaga to wkładu kilku nauczycieli, ponieważ jest to duża odpowiedzialność dla jednej osoby i wymaga dużego nakładu pracy od jednego nauczyciela lub lidera. Wkład większej liczby nauczycieli pozwala również na wykorzystanie szerokiego wachlarza wiedzy specjalistycznej, dzięki czemu więcej osób może analizować i interpretować dane oraz dzielić się swoimi pomysłami. Ważne jest, aby organizować spotkania / zapewniać możliwości dyskusji na ten temat, tak aby każdy mógł osiągnąć porozumienie w sprawie proponowanych działań, które są przedmiotem dyskusji.

Współdzielone przywództwo powinno koncentrować się na współpracy i interakcji, a nie tylko na samych działaniach. Celem interakcji jest pokazanie możliwości, wspieranie i zachęcanie wszystkich członków społeczności szkolnej do przywództwa. Istnieją sposoby, na jakie można pomóc nauczycielom w rozwijaniu ich kompetencji i umiejętności współpracy, na przykład tworzenie tymczasowych grup roboczych, zespołów tematycznych lub grup projektowych. Należy skupić się na pracy współzależnej, tzn. na dobrze przygotowanej, zorganizowanej, skoncentrowanej i skutecznej współpracy, tak aby każdy mógł skutecznie współpracować.

Patricia Wastiau, Główny Doradca ds. Badań i Innowacji w European Schoolnet


Przykłady dobrych praktyk ze szkół eTwinning:

Praktyki przedstawione poniżej mają jedynie charakter orientacyjny i nie wskazują na konkretny model, który powinny stosować wszystkie szkoły. Stanowią jednak źródło inspiracji i warto się im przyjrzeć.

Direzione Didattica Ottavo Circolo to zespół szkolno-przedszkolny w Piacenzy we Włoszech, który kształci zróżnicowane grupy uczniów. Koncentrując się na włączaniu i wspieraniu uczniów o różnych potrzebach edukacyjnych, kierownictwo, w tym dyrektor, wicedyrektor i przedstawiciele pracowników, wprowadzili proces zbierania danych i wykorzystywania dowodów w celu określenia potrzeb uczniów, możliwych działań i rozwoju zawodowego nauczycieli i pracowników.

Ten proces decyzyjny jest zdecentralizowany i zapewnia nauczycielom konkretne możliwości wnoszenia wkładu, wywierania wpływu i kształtowania celów szkoły poprzez dobrze zorganizowany mechanizm. Mechanizm ten obejmuje przejrzysty proces wprowadzony przez kierownictwo szkoły, w ramach którego pracownicy są w pełni zaangażowani w przegląd, analizę i mapowanie praktyki szkolnej. Szkoła zbiera dowody i konsultuje wyniki w celu uzgodnienia priorytetów pedagogicznych instytucji. Na ten cel szkoła otrzymuje specjalny budżet pochodzący z funduszy regionalnych.

Kierownictwo i pracownicy szkoły pracują w grupach roboczych koncentrujących się na poszczególnych sektorach (przedmiot, grupa wiekowa, specjalne potrzeby itp.). Każda grupa robocza prowadzi badania, w ramach których analizuje najlepsze praktyki umożliwiające realizację misji i wizji szkoły, a także określa najbardziej efektywne działania i w jaki sposób pasują one do wizji szkoły.

Analiza ta jest przeprowadzana w kilku krokach:

  • Każda grupa robocza dokonuje przeglądu odpowiednich dokumentów, osiągnięć i potrzeb uczniów oraz działań i szkoleń, które zostały wdrożone w celu rozwiązania konkretnych problemów.
  • Każda grupa robocza wymienia obszary ważne dla szkoły i sprawdza, które działania i czynności wspierają podejście zorientowane na ucznia.
  • Na koniec, na podstawie zebranych danych, każda grupa robocza opracowuje listę obszarów ważnych dla szkoły.

Zespół przywódczy zbiera wyniki pracy wszystkich grup roboczych i proponuje plan pracy. Propozycja ta jest przedstawiana grupom roboczym (np. nauczycielom i innym pracownikom szkoły), aby wszyscy mogli się z nią zapoznać i omówić ją. Nauczyciele omawiają zadania i działania w różnych dziedzinach, tak aby mogli włączyć plan zgodnie z uwagami i komentarzami nauczycieli. Przez cały rok nauczyciele pracują w komitetach w celu promowania i wdrażania uzgodnionego planu pracy, po jego zatwierdzeniu i wdrożeniu przez cały personel szkoły.

W Lycée des Métiers Louis Blériot, szkole zawodowej w Trappes we Francji, pracownicy i kierownictwo szkoły ściśle współpracują ze sobą, aby promować sukcesy akademickie uczniów i zapobiegać występowaniu wysokiego odsetka uczniów przedwcześnie kończących naukę. Szkoła opracowuje plan działania, do realizacji którego zaprasza nauczycieli. Zgodnie z posiadanymi umiejętnościami technicznymi i zainteresowaniami, nauczyciele mają możliwość kierowania danym obszarem w planie działania skierowanym na osiągnięcia celów szkoły.

Jeśli chodzi o organizację i struktury wspierające praktyki współdzielonego przywództwa, podobnie jak w Circolo Ottavo, w Lycée des Métiers Louis Blériot działania te są realizowane przez komitety zarządzające i rady. Nauczyciele uczestniczą i odgrywają aktywną rolę w komitetach dydaktycznych i procesie decyzyjnym. Komitety pełnią funkcję zarządczą w szkołach, w których proces decyzyjny jest realizowany wspólnie z formalnymi przywódcami szkół. Komitety nie są stałe, są tworzone zgodnie z propozycjami nauczycieli i potrzebami programowymi. Nauczyciele mogą zgłaszać kandydatów i tematy do omówienia na forum komitetu. Nauczyciele i pracownicy szkoły są zachęcani do przyłączenia się do komitetów i wnoszenia posiadanej wiedzy i doświadczenia. Każdy komitet proponuje plan działania lub określone działania, które są następnie poddawane przeglądowi przez dyrektora i zespół przywódczy. Podczas gdy dyrektor szkoły ponosi prawną odpowiedzialność za proces podejmowania decyzji i przywództwo w szkole, oczywistym jest to, że w pełni polega na nauczycielach i ufa im, zachęcając do aktywnej dyskusji i udziału w komitetach i projektach, które z kolei zapewniają nauczycielom wszystkich szczebli możliwość dzielenia się swoimi umiejętnościami i wiedzą na rzecz promowania postępów uczniów w nauce.