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Le Scuole eTwinning si impegnano per una leadership condivisa

In che modo le scuole eTwinning praticano la leadership condivisa? Non c’è un modo prestabilito, poiché le diverse scuole hanno realtà, strutture, dirigenti e insegnanti diversi.

La leadership condivisa consiste nel creare nelle scuole condizioni che consentano agli insegnanti (e agli studenti) di fornire e condividere le loro competenze, senza tralasciare, in questo, quanti hanno ruoli non formali. La comprensione del contesto scolastico e locale e l’offerta di concrete opportunità di valide interazioni all’interno della comunità scolastica sono due fattori chiave per il successo di questo percorso.

Affinché un approccio di leadership condivisa sia vantaggioso per la scuola, occorre soprattutto una visione chiara della missione della scuola, che consideri l’ambiente della scuola stessa. La missione deve essere elaborata, ove possibile, da tutti i membri della comunità scolastica e deve essere condivisa con tutti.

Quando si tratta di implementare la visione e la missione nel quotidiano, è importante ricordare di ispirare e motivare tutti i membri della comunità scolastica e di avere dei leader che includano il personale docente formale e non formale. Un modo efficace è quello di sviluppare la capacità collettiva di fornire risultati a sostegno della visione e della missione della scuola.

La domanda è: come si può fare? Un modo è quello di rivedere e combinare i dati sull’intero contesto scolastico e sul modo in cui gli insegnanti collaborano tra loro. Combinare i dati sul contesto scolastico con una collaborazione concreta e strutturata tra gli insegnanti si è spesso rivelato un approccio di successo.

Chi sono gli studenti nelle scuole? Qual è il loro ambiente (famiglia, comunità locale)? Quali sono i bisogni, i punti di forza, le sfide e le opportunità? Quali sono le pratiche di insegnamento e di apprendimento più adatte? Cosa sappiamo dell’impatto di tali opzioni pedagogiche? Come testare queste opzioni e capire il loro impatto in questa specifica scuola? Il primo passo è raccogliere ed esaminare queste domande. Richiede il contributo di diversi insegnanti, per evitare che la responsabilità e la mole di lavoro ricada tutta su un unico docente o dirigente. Avere il contributo di più di un insegnante permette anche di alimentare una serie di competenze, in modo che più persone possano analizzare e interpretare i dati e condividere le loro idee. È importante avere incontri strutturati / opportunità per discutere di questo in modo da raggiungere un accordo sulle azioni proposte.

La leadership condivisa dovrebbe concentrarsi sulla collaborazione e sulle interazioni, non solo sulle azioni. Lo scopo delle interazioni è quello di rivelare, sostenere e incoraggiare la leadership per tutti i membri all’interno della scuola. Ci sono modi per aiutare gli insegnanti a sviluppare le loro competenze e capacità di collaborazione: ad esempio, gruppi di lavoro temporanei, gruppi tematici o gruppi di progetto. L’attenzione dovrebbe essere focalizzata sul lavoro interdipendente, cioè su una collaborazione ben preparata, organizzata, focalizzata ed efficace, in modo che tutti possano collaborare in modo efficace.

Patricia Wastiau, consigliere principale per la ricerca e l’innovazione presso European Schoolnet


Esempi di buone pratiche nelle Scuole eTwinning:

Le pratiche qui descritte sono solo indicative e non prescrivono un modello specifico che tutte le scuole dovrebbero seguire; tuttavia, sono stimolanti e interessanti da indagare.

La Direzione Didattica Ottavo Circolo, che riunisce cinque scuole dell’infanzia e due primarie a Piacenza, si rivolge a una popolazione studentesca diversificata. Concentrandosi sull’inclusione e sostenendo gli alunni con diverse esigenze di apprendimento, il gruppo dirigente, che comprende la dirigente, la vice e i rappresentanti del personale, ha messo in atto un processo di raccolta e di utilizzo dei dati per identificare le esigenze degli studenti, le possibili azioni e lo sviluppo professionale degli insegnanti e del personale.

Questo processo decisionale è decentralizzato e offre agli insegnanti concrete opportunità di contribuire, influenzare e progettare gli obiettivi della scuola attraverso un meccanismo organizzato e ben strutturato. Questo meccanismo comprende un chiaro processo messo in atto dalla direzione della scuola in cui il personale è pienamente coinvolto nella revisione, nell’analisi e nella mappatura della pratica scolastica. La scuola raccoglie le prove e si consulta internamente per concordare le priorità pedagogiche della scuola, che riceve anche un budget speciale proveniente da fondi regionali.

Il gruppo dirigente e il personale sono divisi in gruppi di lavoro, in base al settore (materia, fascia d’età, esigenze particolari, ecc.). Ogni gruppo di lavoro conduce una ricerca in cui si analizzano quali sono le migliori pratiche al fine di realizzare la missione e la visione della scuola, quali sono le attività più efficaci e come si adattano alla visione della scuola.

Questa analisi è condotta attraverso diverse fasi:

  • Ogni gruppo di lavoro esamina i documenti rilevanti, i risultati e i bisogni degli studenti e le attività e i corsi di formazione che sono stati implementati per affrontare questioni specifiche.
  • Ogni gruppo di lavoro elenca le aree di importanza per la scuola e verifica quali azioni e attività sono a sostegno dell’approccio incentrato sullo studente.
  • Infine, ogni gruppo di lavoro redige un elenco di aree importanti per la scuola sulla base dei dati raccolti.

Il gruppo dirigente raccoglie i risultati di tutti i gruppi di lavoro e propone un piano di azione. Questa proposta viene portata ai gruppi di lavoro (per esempio insegnanti e personale educativo) in modo che tutti possano consultarla e discuterla. Gli insegnanti esaminano i compiti e le azioni nei vari campi in modo da poter incorporare il piano in base ai contributi e al feedback degli insegnanti. Durante tutto l’anno, gli insegnanti lavorano in commissioni per promuovere e attuare il piano di lavoro concordato dopo che è stato approvato e attuato da tutto il personale scolastico.

Al Lycée des Métiers Louis Blériot, una scuola professionale a Trappes, in Francia, il personale scolastico e la dirigenza lavorano a stretto contatto per aumentare il successo accademico degli studenti e prevenire alti tassi di abbandono scolastico. La scuola sviluppa un piano d’azione nel quale gli insegnanti sono invitati a prendere l’iniziativa. In base alle loro competenze tecniche e al loro interesse, gli insegnanti hanno l’opportunità di guidare un’area del piano d’azione per raggiungere gli obiettivi della scuola.

In termini di organizzazione e strutture a sostegno di pratiche di leadership condivisa, simili a quelle dell’Ottavo Circolo di Piacenza, il Lycée des Métiers Louis Blériot è organizzato attraverso comitati di gestione e consigli di amministrazione. Il personale docente partecipa e assume un ruolo attivo nei comitati didattici e nel processo decisionale. I comitati sono il consiglio di amministrazione della scuola dove il processo decisionale si svolge in collaborazione con i dirigenti scolastici formali. I comitati non sono fissi, ma vengono costituiti in base alle proposte degli insegnanti e alle esigenze del programma. Gli insegnanti possono proporre candidati e argomenti da discutere nel comitato. Gli insegnanti e il personale della scuola sono incoraggiati a far parte dei comitati e a contribuire con le loro competenze e conoscenze. Ogni comitato propone un piano d’azione o determinate attività, che vengono poi esaminate dal dirigente e dal gruppo dirigente. Mentre la preside ha la responsabilità legale del processo decisionale e della leadership nella scuola, è chiaro che si affida completamente e si fida del personale docente, incoraggiando la discussione attiva e la partecipazione a comitati e progetti che a loro volta forniscono agli insegnanti di tutti i livelli il contributo delle loro competenze e conoscenze per il progresso dell’apprendimento degli studenti.