article image

eTwinningové školy se hlásí k zásadě sdíleného vedení

Jak eTwinningové školy zásadu sdíleného vedení naplňují v praxi? Není dán nějaký jediný správný způsob: situace na jednotlivých školách je rozdílná – tyto školy mají odlišné struktury, vedení i učitele.

Smyslem sdíleného vedení je vytvořit na školách pro učitele (a žáky) podmínky, v nichž budou moci poskytovat a sdílet své odborné znalosti, přičemž tuto možnost budou mít i ti z nich, jejichž role je neformální. Pochopit školní a místní podmínky a nabídnout konkrétní příležitosti, které umožní pestré interakce v rámci školní komunity: to jsou dva klíčové faktory úspěchu na této cestě.

Má-li být přístup sdíleného vedení pro školu prospěšný, je v první řadě zapotřebí mít jasnou vizi toho, jaké je poslání školy, přičemž je třeba zohlednit celé její prostředí. Na formulaci poslání musí pokud možno pracovat všichni členové školní komunity a je třeba jej také se všemi sdílet.

Při každodenní realizaci vize a poslání školy, je důležité všechny členy školní komunity nadchnout a motivovat a mít vedení, jehož součástí je i neformální pedagogický personál. Účinně lze v tomto směru postupovat tak, že se vytvoří kolektivní schopnost dosahovat výsledků, jež budou k naplňování školní vize a poslání přispívat.

Otázka je, jak toho lze dosáhnout? Jednou možností je zhodnotit a zkombinovat data o podmínkách školy jako celku a také o tom, jak spolu učitelé spolupracují. Ukazuje se, že právě kombinace dat o podmínkách školy spolu s konkrétní strukturovanou spoluprací mezi učiteli často představuje úspěšný přístup.

Kdo jsou žáci ve škole? Jaké je prostředí (rodina a místní komunita), v němž se pohybují? Jaké má škola potřeby a silné stránky, jakým výzvám čelí a jaké příležitosti může využít? Jaké výukové a učební postupy se do ní nejlépe hodí? Co víme o dopadu těchto pedagogických možností? Jak lze tyto možnosti vyzkoušet a jak pochopit, jaký mají na školu dopad? Prvním krokem je shromáždit a zhodnotit odpovědi na tyto otázky. K tomu je zapotřebí podnětů od více učitelů, protože pro jednoho učitele či člena vedení by se jednalo o velkou zátěž a odpovědnost. Podněty od většího množství pedagogů jsou také zárukou toho, že bude k dispozici širší spektrum odborných znalostí a že bude data analyzovat a interpretovat a nápady sdílet více osob. Je důležité mít strukturované schůzky či příležitosti k setkání, kde se tato problematika probírá, tak aby se na dohodě o navrhovaných opatřeních podíleli všichni.

V rámci sdíleného vedení bychom se měli spíše než na opatření samotná soustředit na spolupráci a interakce. Účelem interakcí je, aby si všichni členové školní komunity uvědomovali svůj podíl na vedení, aby byli motivováni se v tomto směru angažovat a aby se mohli opřít o podporu kolegů. Existují různé způsoby, jak učitelům pomoci s rozvojem kompetencí a schopnosti spolupráce, například dočasné pracovní skupiny, tematické týmy či projektové skupiny. Těžiště by přitom mělo spočívat v provázané práci různých osob, tj. v dobře připravené, organizované, cílené a efektivní spolupráci, která všem umožní účinnou součinnost.

Patricia Wastiau, hlavní poradkyně pro výzkum a inovace organizace European Schoolnet


Příklady osvědčených postupů vytvořených eTwinningovými školami:

Postupy uvedené níže jsou uvedeny pouze pro inspiraci. Nepředstavují konkrétní vzor, kterým by se všechny školy měly řídit, nýbrž příklad a podnět, který bude zajímavé prozkoumat.

Direzione Didattica Ottavo Circolo je uskupením mateřských a základních škol v italské Piacenze, které navštěvují různé skupiny žáků. Tým vedení, jehož součástí jsou ředitelka a její zástupci, jakož i zástupci zaměstnanců, se soustředil na inkluzi a podporu žáků s různými učebními potřebami a zavedl v tomto směru proces sběru dat a jejich využití k identifikaci potřeb žáků, opatření, jež lze přijmout, a možností profesního rozvoje učitelů i dalšího personálu.

Proces rozhodování je decentralizovaný a nabízí učitelům konkrétní příležitosti podílet se na vymezení cílů školy a také je ovlivňovat a utvářet, a to prostřednictvím organizovaného a dobře strukturovaného mechanismu. Součástí tohoto mechanismu je jasně definovaný proces zavedený vedením školy, v jehož rámci jsou pracovníci plně zapojeni do hodnocení, analýzy a mapování školní praxe. Škola shromažďuje informace a její pracovníci spolu konzultují a stanovují její pedagogické priority, na což je také z regionálního financování vyčleněn zvláštní rozpočet.

Tým vedení a pracovníků je rozdělen do pracovních skupin podle sektorů (vymezených předměty, věkovými skupinami, speciálními potřebami apod.). Každá pracovní skupina provádí výzkum, přičemž se očekává, že se prostřednictvím analýzy bude snažit najít nejlepší postupy k naplnění poslání a vize školy a také identifikovat nejefektivnější aktivity a jejich vazbu na vizi školy.

Tato analýza probíhá v několika krocích:

  • Každá pracovní skupina hodnotí příslušné dokumenty, výsledky a potřeby žáků a aktivity a školení, jež byly k řešení konkrétních problémů zavedeny.
  • Každá pracovní skupina si sestaví předběžný seznam školních prioritních oblastí a prověřuje, jakými opatřeními a aktivitami by bylo možné podpořit přístup zaměřený na žáky.
  • Nakonec pak každá z pracovních skupin na základě shromážděných dat seznam finalizuje.

Tým vedení výsledky všech pracovních skupin shromáždí a navrhne pracovní plán. Tento návrh je pak předložen pracovním skupinám (tj. učitelům a pedagogickým pracovníkům) ke konzultaci a diskusi, do níž se může zapojit každý. Učitelé diskutují o úkolech a opatřeních, jež se pro různé oblasti navrhují, tak aby je mohli začlenit do plánu, a to na základě podnětů a zpětné vazby od kolegů. Po celý rok pracují učitelé ve výborech, kde plán, který byl dohodnut, schválen a přijat všemi pracovníky školy, propagují a realizují.

Na Lycée des Métiers Louis Blériot, spolu pracovníci školy a tým vedení úzce spolupracují tak, aby zlepšili akademické výsledky žáků a předcházeli předčasnému odchodu ze vzdělávání. Škola vytváří akční plán, a učitelé jsou vyzýváni, aby při jeho sestavování hráli hlavní úlohu. Podle svých odborných dovedností a zájmů mají pedagogové příležitost rozhodujícím způsobem ovlivnit konkrétní oblasti tohoto plánu způsobem, kterým se podle nich dosáhne cílů školy.

Organizace a struktury, o něž se tyto postupy sdíleného vedení opírají, je u Lycée des Métiers Louis Blériot podobná jako u Circolo Ottavo: využívá se řídících výborů a komisí. Pedagogický personál se účastní práce učitelských výborů i procesu rozhodování a hraje v obou případech aktivní roli. Výbory jsou řídící komisí školy a rozhodovací proces v nich probíhá ve spolupráci s formálním vedením školy. Tyto výbory nemají pevně daný formát, zřizují se na návrh učitelů a podle programových potřeb. Učitelé mohou navrhnout kandidáty a témata, jež mají být na výboru probírána. Učitelé a pracovníci školy jsou nabádáni, aby se do práce výborů zapojovali a přispívali svými odbornými postřehy i obecnými znalostmi. Každý výbor navrhuje akční plán či určité aktivity, které pak ředitelka a tým vedení dále vyhodnocují. Právní zodpovědnost za rozhodovací proces a vedení školy sice nese ředitelka, je však jasné, že se plně spoléhá na pedagogické pracovníky, kterým důvěřuje, přičemž vybízí k aktivní diskusi a účasti na práci výborů a na projektech, což je pro učitele všech stupňů zase příležitost přispět svými dovednostmi a znalostmi ke zlepšení učebních podmínek pro žáky.